LUOVAN JOHTAJUUDEN KESKIÖT, kolmiosaisen blogisarjan toinen osa. 

Johtajuus ja sen ympärillä pyörivät ismit, aatteet, trendit ja paradigmat ovat jatkuvasti kehittyvä pyörre, josta voi olla vaikea saada kiinni. Business-konsulttien ja tieteen harjoittajien kiima keksiä johtajuuden keskiöön uusia termejä, malleja, suppiloita, käkkyröitä ja käytäntojä on aikaan saanut sen, että johtajuuden keskiö on kovin ruuhkainen. Blogisarjassa kysyn, ihmettelen ja opin kolmelta johtajalta heidän ajatuksistaan johtajuudesta ja kuinka he selviävät tässä ajassa johtajana. Blogisarjaan valikoidut johtajat ovat luovien alojen ja luovien ihmisten johtajia, keskenään erilaisessa liiketoiminnassa, omia persoonallisuuksiaan ja juuri siksi kiinnostavia. 

Miina Miettinen, Kulttuurituotannon yamk-opiskelija

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

”TÄMÄ ON NYT SE MUN PURPOSE”

Haastateltavana Helene Auramo, Prönön perustaja ja toimitusjohtaja.

MERKITYSTÄ ETSIMSSÄ JA LÖYTÄMÄSSÄ

Helene Auramon työhistoriassa on läkähdyttävän paljon uuden luomista ja erilaista tekemistä. Voisi ajatella, että Auramo on sitä ihmistyyppiä, joka innostuu ja kyllästyy nopeasti, ja toisaalta, että Auramo on mieluummin sekä-että -ihminen, ei joko-tai.  Auramo on muun muassa Okimo Clinicin perustaja, Indiedaysin perustaja, Slushin perustajajäsen, Zipipopin perustaja, ollut perustamassa Liike NYTiä ja mukana Auramo-Stenvallissa jakamassa aikaa ja ideoita itselle merkityksellisissä projekteissa. Nyt Auramo vie eteenpäin prönöilyä*, yritystä ja ehkä filosofiaakin. Mikä on Prönö ja mitä on prönöily?

”Prönö on alusta, missä voi löytää päteviä osaajia. Voi suositella muille osaajia ja voi löytää muiden suosittelemia osaajia”, Auramo kertoo ja jatkaa: ”Idea lähti vahvasti siitä, että olen itse ollut pitkään yrittäjä ja mulla on aina ollut tärkeenä fiilis siitä, että on olemassa tyyppejä jotka voi jeesaa, jos on asioita mistä ei itse tiedä. Varsinkin yrittäjänä, kun sä teet paljon uutta.”  Prönö on siis palvelu, joka auttaa yrittäjiä löytämään toisen yrittäjän ja yhdistämään tieto-taitonsa. 

Eikö maailmalla sitten ole jo valmiiksi erilaisia alustoja ja palveluja joiden avulla voi jakaa osaamista ja verkostoitua? Auramon mukaan on, mutta ne keskittyvät jakamaan sisältöjä ja mainontaa pyrkimyksenä koukuttaa käyttäjät viettämään aikaa itse alustalla. Prönö on työkalu, jossa ei ole sisältöjä vaan ihmisiä, joilta voit pyytää apua ja tarjota apuasi muille. Auramo pohtii sosiaalisten medioiden ja palveluiden toimintaperiaatetta lisää: ”Somessa on se pielessä, että jotta ihmiset muistaa sen jonkun osaajan, sen pitää tuottaa sitä sisältöä. Ja se on jotenkin sääli, sillä jos sä oot tosi hyvä juristi, niin miksi sun pitäisi tuottaa sitä sisältöä? Eikö sen pitäis riittää, että sä osaat sen homman? Ja että ihmiset käyttäis ajan siihen työhön eikä siihen, että ne höpöttelee (somessa) sitä sun tätä.” Prönön tarkoitus on rakentaa yhteisö, jossa itseisarvo ei ole kontaktien määrässä vaan merkityksellisyydessä. 

Prönössä ja se toimintaperiaatteessa näkyy vahvasti Auramon oma aatemaailma ja sisäänkirjoitettu ajatus halusta tehdä merkityksellistä työtä itse valitsemiensa tyyppien kanssa. Prönössä yksi hakumahdollisuus perinteisten toimiala- tai osaamishakutoimintojen lisäksi on arvomaailma.  Auramo avaa näkemystään: ”Jos mietitään kuluttajia niin ne voi miettii ostopäätöksissä sitä, että ne haluu ostaa jonkun luomutuotteen tai ekologisemman tuotteen. Ja sit kun me mietitään, että kun me ostetaan ihmisiltä palveluita, niin eihän me vielä pystytä kauheesti ees kattoo mitkä näiden arvot on tai kannattaaks nää niitä sustis (sustainbility) asioita, ja se on hölmöö.”

INNOVOINNIN TAKANA ON MERKITYKSENLUONTI

Uuden luominen ja ´kreaaminen´´ tuntuu olevan jokaisen itseään kunnioittavan yrityksen sääntö. Se, onko innovoinnin keisarilla vaatteita, on eri juttu. Mikä on innovoinnin tarkoitus? ”Että saadaan muutettua asioita ja maailmaa paremmaks. Se on se mistä se kaikki lähtee. Kun asiat muuttuu koko ajan, sä muutut ja asiat menee eteenpäin. Sulla on mahdollisuus vaikuttaa siihen, että ne menee oikeeseen suuntaan. Mä koen, että se tulee myös vastuuntunnosta, ” Auramo kertoo ja jatkaa: ”Prönönkin osalta se, että eihän tää oo tavallaan kauheen järkevä polku monessakaan suhteessa. Hirvee riski, mutta koen, että mulla on vastuu tehä tätä ja mä koen, että mulla on vastuu auttaa niitä yrittäjiä jotka miettii miten ne saa vietyä yritystään seuraavalle tasolle. Mulla ei vaan ollut vaihtoehtoja. Tää näkyy monessa muussakin mun tekemisessä, ei vaan ole ollut vaihtoehtoja. Sä vaan oot sen asian soitin, etkä voi olla tekemättä. En antais itselleni ikinä anteeks jos en olis ainakin yrittänyt. Koen merkityksellisyyttä joka päivä.”

Merkityksellisyys, tarkoitus ja arvot korostuvat Auramon puheessa eikä ilman niiden tutkiskelua Prönökään olisi sellainen kun se on nyt. Auramo kävi läpi sisäisen prosessin, jonka aikana hän kirkasti itselleen arvot ja itsen tarkoituksen. Prosessin myötä Auramo otti eteensä tyhjän canvaksen ja päätti, että `mä saan nyt tehä ihan mitä haluun ja päättää mikä se on`. Auramolle se, oli syvempään tarkoitukseen perustuvaa, yrittäjähenkisten ihmisten auttamista ja vahvasti arvojohdettua tekemistä. Innovaatio Prönön lopulliseen muotoon lähti rakentumaan näiden ajatusten päälle. Auramo kokee, että: ”Prönö on myös minä. Tämä on nyt se mun purpose.”

VOIKO INNOVOINTIA KEHITTÄÄ STRATEGISESTI JA SYSTEMAATTISESTI?

Auramon mukaan voi. On kuitenkin lähdettävä liikkeelle luovuudesta joka Auramon mielestä innovaation aikaisempi aste: ”Luovuutta voi kehittää tosi paljon. Ympäristöllä voi vaikuttaa siihen sillä, että ollaan avoimia, annetaan ihmisten heittää ideoita eikä naureta niille”.  Luovan kulttuurin kehittäminen ei tarkoita ryppyotsaista tekemistä, päinvastoin, yhteinen ideoille nauru on koko työyhteisön yhteisöllisyyttä rakentavaa silloin kun se ei ole pahantahtoista. Auramo antaa esimerkin: ”Zipipopissa meillä oli tapana ennen idean esittämistä sanoa että, nyt on bobo-idea. Se tarkoitti sitä, että nyt on vaan idea jota ei ole miettinyt vielä sen tarkemmin eikä esittäjä ole yhtään varma onko se hyvä idea vai ihan hullu. Oli idea hyvä tai huono, ihmistä ei arvosteltu sen idean perusteella. Lopulta ei puhuttu enää bobo-ideoista, vaan se ideoinnin ja hyväksymisen kulttuuri oli jo niin vahvasti juurtunut työyhteisöön.”

Sen lisäksi, että on saatu luotua työkulttuuri johon voi luottaa ja jossa ei tarvitse pelätä joutuvansa naurunalaiseksi, tarvitaan Auramon mukaan kykyä yhdistellä eri asioita, on keskusteltava paljon eri ihmisten kanssa ja aktiivisesti pohdittava onko ideat hyviä ja toteuttamiskelpoisia. ”Prönöönkin tulee koko ajan kaikenlaisia ideoita eri suunnista ja kun me sitten tutkitaan niitä ideoita tarkemmin, niin monet on sellaisia joita me ollaan käsitelty jo aiemmin ja tiedetään että se ei oo vaikka juridisesti mahdollinen. Välillä se on turhauttavaakin kun niitä ideoita tulee”, Auramo kuvaa Prönön tilannetta.

IDEOINTI ON KIERRÄTTÄMISTÄ

Auramon mielestä ideoinnissa on hyvä olla myös rajoja. Asetetut tavoitteet auttaa ja työskentelyssä kannattaa käyttää erilaisia priorisointimenetelmiä ja workshoppeja, sillä kaiken ja kaikenlaisten ideoiden heittely ei ole tehokasta. Auramo itse huomasi, miten tuloksellista oli oman idean kehittymisprosessin näkökulmasta idearaakileen esittely jollekin toiselle.  

Vähän aikaa sitten Auramo heitti oman raakileensa eteenpäin henkilölle, joka jatkojalosti sen visuaaliseksi suunnitelmaksi, jonka jälkeen Auramo lähetti sen koodarille, jolta tuli pari kehitysajatusta lisää idean toteuttamiseksi. Prosessin aikana Auramo oivalsi myös miten esimerkiksi markkinointi kannattaa tehdä. 

Tuloksellisuus luovuudessa tulee Auramon mukaan siitä, että työskentelee parhaiden tyyppien kanssa jotka vie ideaa askeleen eteenpäin. Vilpittömyys, luottamus ja aito halu olla mukana on Auramon mukaan elintärkeää. Luovuudessa on tärkeää asettaa rajat ja raamit ja antaa muille hyvän perehdytyksen jälkeen tarpeeksi vapautta.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

LUOVUUS JA HULLUUS - JA VASTUU VISIOSTA

Ajatuksesta, että keskeneräistä ideaa ei voi esitellä, täytyy luopua. On hylättävä ajatus, että voi joutua naurunalaiseksi. Auramo kertoo: ”Välillä sulla on vähän semmonen hullu olo, koska sä puhut asioista, joita ei oo olemassa. Sä puhut semmosesta, joka on joskus ja sun pitää puhua siitä kuitenkin siten, että sä uskot tähän ihan sikana. Sä meet itsevarmana ja sua hävettää ne sun keskeneräiset matskut ja sä sanot, että mä tiiän, te pystytte tekemään tästä paremman ja luotat siihen. Ja sitten kun ne pystyy tekemään siitä paremman niin sä oot tosi onnellinen.”  Rohkeus tulla esiin keskeneräisenä ja epätäydellisenä tulee Auramon mukaan siitä, että tuntee itsensä ja sen miten oma mieli toimii, eikä anna egon sotkea ajatuksia. Vielä Prönön alkuvaiheesa Auramo koki, että mieli pyrkii johtamaan tekemistä ´sun pitää tehdä vielä enemmän ja sun pitää tehdä tämä ja tuo´. Nyt tilanne on toinen ja haasteet liittyvät enemmän konkreettiseen tekemiseen.

Innovaatiossa on Auramon mukaan eri vaiheita; alussa on ideat ja hullutkin ajatukset, jonka jälkeen alkaa optimointi ja rajojen asettelu jotta käytännön työ voi alkaa. Innovoinnin johtamisessa sen vetäjällä on vastuu ohjata tekemistä: ”Sulla on vastuu kuitenkin ohjata koko ajan. Ei voi mennä silleen, että sä uskot kaikkia ja meet minne sattuu. Sulla pitää olla itsellä se vahva visio”, Auramo kertoo ja toteaa lopuksi, että innovaatio on kaupallinen kun taas idea ei välttämättä sitä ole. 

Prönön toiminnan alussa on tehty asiakasanalyysejä ja -tutkimusta, joten ymmärrys asiakkaasta on olemassa, ja sitä ymmärrystä kasvatetaan koko ajan. Sen sijaan Prönössä ei käytetä mitään innovointi- tai luovuusprosessia tyyliin ´nyt innovoidaan!`, vaan tekeminen lähtee ennemminkin käsillä olevasta ongelmasta ja priorisoinnista, siitä pohdinnasta miten asioita voisi tehdä paremmin. Tällä hetkellä Prönössä keskitytään tiukasti rajattuihin asioihin, suuret linjat on määritelty eikä päämäärättömään rönsyilyyn ole varaa tai tarvettakaan. Hetken pohdittuaan Auramo toteaa, että ”Itseasiassa me ei tehdä tällä hetkellä ollenkaan innovaatiotyötä. Eikä Prönön osalta ollut ollenkaan innovaatiota. Mä olen ajatellut sen pienempinä palasina”

PAKOSTA HALUUN

Johtaminen on aina arvolatautunutta, kirjoitetut yrityksen arvot eivät aina täsmää käytännön tekemisen tasolla eikä yrityskulttuuri muodostu arvojen mukaiseksi. Auramolla arvot ovat olleet koko yrittäjyyden ajan samat. Sen sijaan tavoitteellisen arvotyöskentelyn jälkeen Auramosta on tullut vahvempi henkilönä ja työn tekeminen kumpuaa nyt selkeämmin arvoista käsin. Konkreettisena esimerkkinä Auramo kertoo perspektiivin muutoksesta, jonka ansiosta hän nauttii jokaisesta päivästä ja siitä, että saa oppia. Epätoivo, paniikki tai tehtäväkeskeinen arki enää johda tekemistä.

”Ennen mulla oli tämmönen motto: Pakko on paras -motivaattori. Nyt en ajattele noin ollenkaan, mikään ei oo pakko. Mä vaan haluun tehä ja sillon mä saan sen kyllä tehtyä, fiilis vaan siinä matkalla on eri. Ja ehkä halu antaa tilaa myös sille luovuudelle. Pakkoduunissa ei oo paljon tilaa luovuudelle, se vaan suoritetaan.”

Auramon halua olla luova ruokkii yhdessä toimiminen sekä yrittäjämäisen asenteen tuoma ratkaisukeskeisyys ja kekseliäisyys. Lisäksi Auramo tukee luovuuttaan lukemalla, meditaatiolla ja light energyn tuomalla positiivisuudella.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ARVOT JA JOHTAMINEN

Millainen Auramo kokee olevansa johtajana? Auramo kertoo kyselystä, jossa taannoin Marketing Clinicillä tiimin vastauksissa nousivat adjektiivit: inspiroiva ja luova ja reilu. Psykologisissa testeissä inspiroinnin vierelle nousee dominointi, joka Auramon mukaan näkyy halussa johtaa. Johtajana Auramo kuvaa itseään näin: ”Oon aika vaativa ja tykkään tehä töitä hyvien fiksujen ihmisten kanssa jotka pystyy ajattelemaan nopeesti. Mun tehtävä on myös huomata ihmisten vahvuudet ja heikkoudet ja valjastaa ne vahvuudet.”

Arvojaan Auramo halusi testata käytännössä ja hän kehitti itselleen oman arvotyökalun, jonka avulla pystyi peilaamaan miten hänen arvonsa heijastuvat johtamisessa. Arvotyökalun avulla Auramo huomasi, että esimerkiksi vaativuus on sitä, että hän välittää tiimistään ja haluaa että tiimiläiset menestyvät. Hän kokee, että on hänen vastuullaan viedä tiimiläisiä eteenpäin, ohjauksen tarve on erityisen suurta nuorempien työntekijöiden kohdalla. 

Yksi Auramon arvoista on rauha joka näyttäytyy oikeudenmukaisuutena ja reiluutena. Reiluus läpileikkaa koko tekemisen aina sisäisestä tiimityöskentelystä alihankkijasuhteisiin. Auramo haluaa, että myös häntä ja yritystä kohdellaan reilusti. Johtajana Auramo näkee vapauden tärkeänä arvona ja siihen liittyvän voimaantumisen vastuunottamista  ja oppimista unohtamatta. Ei ole yleistä, että johtajalle on ok, että hänen heikkouksistaan puhutaan. Auramolle on. Hänestä se on osa läpinäkyvyyttä eikä omat heikkoudet hävetä. Päinvastoin, kaikille on hyvä tuntea toistensa heikkoudet. Kääntöpuolena on onni tuntea kollegoiden vahvuudet. Tuntemus auttaa koko tiimiä luomaan yhdessä työyhteisön joka näyttäytyy osaavana ulospäin.

JOHTAJAN TÄRKEIMMÄT PÄÄTÖKSET

Auramon johtajana tekemät tärkeimmät päätökset ovat liittyneet irtisanomisiin ja palkkaamisiin sekä organisaation suunnan muutosten tekemiseen. Irtisanomisissa henkilökohtaisesti Auramolle on ollut vaikeinta se, ettei hän ole osannut ohjata tai saanut henkilön koko potentiaalia esiin, eikä ole pystynyt kaupallistamaan henkilön osaamista. Hän ei koe, että paremmat tai laajemmat ennakkotestaukset olisivat muuttaneet asiaa. Vastuu on aina hänen.

Tilanne on start up -kulttuurissa toinen, työyhteisönä se on luova eikä ihan kaikkea osaamista voikaan testata ennakkoon, kun tekeminenkin on sellaista mitä ei ole tehty ennen. Välillä perehdytys näyttäytyy vaativuutena, sen taustalla on kuitenkin halu, että henkilö oppii ja onnistuu. Auramo ja hänen yrityksensä käyttää paljon aikaa esimerkiksi harjoittelijoiden perehdytykseen toiveena, että harjoittelija voisi kasvaa tehtäviinsä ja hänet pystyttäisiin vakinaistamaan.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

KULTTUURIVINKKI KULTTUURINTUOTTAJILLE

Manuela Boscon taide, auttaa kaikkia itsensä etsijöitä.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Termien selitys:

Prönöily*= kulttuuri, jossa ideat, osaajat ja intohimot löytävät toisensa.

AJATELMIA JOHTAMISESTA

Johtajuus ja sen ympärillä pyörivät ismit, aatteet, trendit ja paradigmat ovat jatkuvasti kehittyvä pyörre, josta voi olla vaikea saada kiinni. Business-konsulttien ja tieteenharjoittajien kiima keksiä johtajuuden keskiöön uusia termejä, malleja, suppiloita, käkkyröitä ja käytäntojä on aikaan saanut sen, että johtajuuden keskiö on kovin ruuhkainen. 

Blogisarjassa kysyn, ihmettelen ja opin kolmelta johtajalta heidän ajatuksistaan johtajuudesta, luovuudesta  ja kuinka he selviävät tässä ajassa johtajana. Blogisarjaan valikoidut johtajat ovat luovien alojen ja luovien ihmisten johtajia, keskenään erilaisessa liiketoiminnassa, omia persoonallisuuksiaan ja juuri siksi kiinnostavia. 

Miina Miettinen, Kulttuurituotannon yamk-opiskelija

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

POSITIIVINEN REALISTI

Haastateltavana Anni Vepsäläinen, Helsingin Messukeskuksen toimitusjohtaja

Työkulttuuri muutoksen vauhdittajana

Helsingin Messukeskuksen toimitusjohtajana vuodesta 2014 toiminut Anni Vepsäläinen näyttää haastattelun alkuun hänestä muutamia vuosia sitten tehdyn 360 analyysin ja koosteen, josta Vepsäläisen johtajuuden teesit, tavoitteet ja teot tulevat esille pohjustaen, että oikeastaan mikään ei ole vuosien varrella muuttunut ja hän ajattelee johtajuudesta paljolti samankaltaisesti kuin silloin. Kuva, joka Vepsäläisestä materiaalin perusteella piirtyy, on kuva nopeasta päätöksentekijästä, asiakeskeisestä ja analyyttisesta johtajasta, jota ajaa eteenpäin päämäärätietoisuus ja asiakaslähtöinen ajattelutapa. 

Messukeskuksessa Vepsäläinen on kasvattanut liikevaihtoa ja tulosta tasaisesti, vuoden 2019 liikevaihto oli 59,3 miljoonaa euroa ja liiketulos 2,6 miljoonaa euroa. Kävijöitä Messukeskuksessa oli 1,1 miljoonaa ja asiakastyytyväisyys jota mitataan NPS-mittarilla*, on UFI - The Global Association of the Exhibition Industry:n selvityksen mukaan aivan eri tasoilla kuin muiden globaalien verrokki-tapahtumien ja -toimijoiden tulokset. Mikä positiivisen kasvun on tehnyt mahdolliseksi?

Lähdetään liikkeelle työkulttuurista ja mitä sille on tapahtunut vuosien varrella. Vepsäläinen pohjustaa, miten tämän päivän työkulttuurista puhuttaessa on lähdettävä purkamaan kysymystä kauempaa. ”Kun tulin taloon 2014 syksyllä, oli talon johtamiskulttuuri melko lailla keskitetty ja hierarkkinen, jossa ajateltiin, että viisaus asui kulmahuoneessa”, Vepsäläinen kertoo ja jatkaa: ”Henkilökohtaisesti ajattelin, että viisaus asuu ihmisissä.” Vepsäläisen pohdittavaksi tulikin kysymys, miten saada Messukeskuksen ihmiset ja heidän osaamisensa ja kykynsä valjastettua yhteisen tavoitteen taakse. 

Lähes saman tien johtajapestin alkamisesta, Vepsäläinen aloitti Messukeskuksen johtamiskulttuurin strategisen muutoksen, jossa työntekijöitä valtuutettiin ja vastuullistettiin. Muutoksen myötä työkulttuuria muutettiin tasa-arvoisemmaksi, hierarkiaa purettiin ja luottamusta työntekijöiden omiin näkemyksiin suhteessa heidän omiin tehtäviinsä kasvatettiin. 

Vepsäläinen muistuttaa, että kulttuurinmuutos vaatii aina aikaa: ”Tänä päivänä olen iloinen siitä, että olemme ottaneet aimo harppauksia eteenpäin. Messukeskus on nykyaikaisesti ja modernisti johdettu talo kansainvälisesti konservatiivisesta messualasta huolimatta. Näen, että Helsingin Messukeskus on edelläkävijä ja globaalisti asiat alkavat muuttua myös muualla maailmassa. Johtamiskulttuurinmuutos näkyy tänä päivänä asiakkaiden korkeassa sitoutumisen asteessa, henkilöstön parantuneessa tyytyväisyydessä, ja liiketoiminnan sekä tuloksen kasvuna.”

Skenaariot, ennakointi ja kriisityö

Meneillään oleva pandemia ja siitä johtuva globaali kriisi käytännössä lopetti Messukeskuksen toiminnan maaliskuun puolessa välissä. Messukeskuksessa, kuten muissakin tapahtumatoimialan yrityksissä, törmättiin vauhdilla seinään. Messukeskuksessa on jouduttu ja joudutaan tekemään sopeuttamistoimia. Muuttaako näin fataali kriisi yrityksen työkulttuuria ja jos niin miten? Tähän Vepsäläinen toteaa, ettei tiedä vielä. Pandemia on aiheuttanut aivan omanlaisensa kriisin. 

Messukeskuksessa parhaillaan käynnissä oleva strategia- ja skenaariotyön tarkoituksena on luoda askelmerkit tuleville kuukausille ja vuosille. Skenaarioiden luomisen ja ennakoinnin rooli strategiatyössä on kriisin myötä kasvanut. Ennakoinnin ja varautumisen tärkeys korostuu Vepsäläisen puheissa ja skenaariotyökaluja otetaan yhtiötasolla käyttöön myös esimerkiksi tapahtumabrändien kehitystyössä. Vepsäläinen näkee uusien työkalujen käyttöönoton hyvänä esimerkkinä siitä, että johtajana pitää koko ajan oppia, olla utelias ja pitää oma työkalupakki tilanteen ja tarpeen mukaan päivitettynä.

Pitkä johtajakokemus on helpottanut suhtautumista käsillä olevaan kriisiin: ”Kriisi ei ole meidän itsemme aiheuttama, se jotenkin helpottaa, vaikka asiat on ikäviä. On helpompi pysyä tyynenä, koska on asioita, jotka pitää ottaa annettuna ja niihin pitää sopeutua”.

Vepsäläinen kuvaa kriisin aiheuttamia tunnelmia: ”Tietysti kriisi oli kova keväällä, silloin kun tuli täydellinen lock down, mutta henkisesti on jopa vaikeampaa ollut se, ettei kesälomien jälkeen päästykään palaamaan normaaliin, se tilanne muuttui niin nopeasti”. Jotain on kuitenkin keväästä toisin. Messukeskus pyrkii varmistamaan, että se on toimintakykyinen ja vahva kun kriisi on ohi ja tilanne normalisoitunut: ”Nyt halutaan tehdä rauhallisesti töitä, tutkitaan erilaisia indikaattoreita eikä haluta tehdä hätiköityjä johtopäätöksiä. Halutaan, että tämä 100 -vuotias Suomen Messut Osuuskunta pysyy pystyssä, niin meidän on pakko katsoa julmempiakin vaihtoehtoja.” 

Tappaako kasvu luovuuden?

Messukeskus on kasvanut viime vuosina ja toimintoja on tehostettu. Mitä vahvasti prosessoitu toimintamalli ja kasvamisen vaade tekee luovuudelle? Miten ajan pulssilla toimiminen on mahdollista, kun yritys kasvaa ja väistämättä organisaatioon muodostuu kerroksia, hierarkioita ja hiljaisia toimintatapoja? Jääkö luovuus kasvun jalkoihin? ”Minä näen oikeastaan toisinpäin”, Vepsäläinen vastaa ja avaa ajatusta lisää: ”Kun yrityksellä on kasvutavoitteet, halu kasvaa ja kasvustrategia, niin se on parasta polttoainetta luovuudelle”.  Vepsäläisen mukaan tavoitteiden ja strategioiden lisäksi ihan yhtä tärkeää on nähdä toimintansa tuloksia, onnistumiset ruokkii tahtoa ja halua tehdä lisää. Johtajana Vepsäläinen kokeekin olevansa parhaimmillaan silloin kun pitää kehittää liiketoimintaa.

Haaveena oma oivalluttamisprosessi

Luovilla aloilla innovaatioiden ja luovuuden synnyttämä uusi liiketoiminta on elinehto. Miten Messukeskuksessa luovuutta ruokitaan vai ruokitaanko ollenkaan?  ”Tuossa me voitaisiin olla yhtiönä parempia”, Vepsäläinen aloittaa: ”Mutta meillä on loistavia esimerkkejä meidän messubrändeissä ja myyntiryhmissä, joissa asiakkaiden kanssa yhdessä tehdään asioita. Meillä on todella syvälliset luottamukselliset suhteet asiakkaisiin ja toimialoihin. Meillä on vahvat tiimit, joissa yhdistyy toimialatuntemus ja tapahtuma-alan ammattilaisuus. Ne muodostaa meillä sen prosessiytimen”.

Parannettavaakin löytyy ja ratkaisu voisi löytyä räätälöidystä, Messukeskuksen näköisestä mallista, jossa luovuuteen kannustetaan enemmän. ”Meidän pitäisi vielä tehdä systemaattisemmin ja enemmän työtä siinä, miten yritystason prosessit tukee ja ruokkii luovuutta”, Vepsäläinen kertoo. 

Tällä hetkellä Messukeskuksessa on käytössä sisäinen ideakanava, jossa ideoiden vapaa heittely mahdollista, on ollut ajatushautomoita ja sisäisiä kyselyitä, mutta paljon olisi vielä mahdollisuuksia. Vepsäläinen kertoo esimerkkinä Pipelife Finlandin toimitusjohtajan Kimmo Kedonpää tekemästä kulttuurinmuutoksesta, jossa henkilöstö nähtiin liiketoiminnan kasvun voimavarana ja kehitettiin oma oivalluttamisprosessi. Prosessissa kaikkien ideat otetaan hyötykäyttöön ja työntekijöitä velvoitetaankin osallistumaan. 

 ”Haaveilen, että me voitaisiin tehdä meille omanlainen juttu, mutta pitää löytää se tämän yrityksen tapa”, Vepsäläinen toteaa ja jatkaa, kuinka tärkeää on löytää oikeat työkalut ja prosessit sopimaan yritykseen ja yrityskulttuuriin: ”Olen tehnyt virheitäkin, yritin tehdä aiemmassa työpaikassani lähes kopiota (Pipelifen) toimintatavasta, mutta ei se lähtenyt lentoon. Pitää löytää se oma tapa ja jaksaa pitkäjänteisesti tehdä työtä, paljon (erilaisia) asioita eikä saa antaa periksi.”

Anni Vepsäläinen

”Meidän historian paras lean-harjoitus” 

Poikkeustilanne ja -ajat pakottavat yritykset uusiutumaan, tekemään digiloikkia ja kehittämään ihan uutta liiketoimintaa. Messukeskus on kiihdyttänyt uusien liiketoimintamalliensa kehittämistä, uudistaa digitaalisia palveluitaan ja tarjoaa uudenlaisia ratkaisuja asiakkaille. Vepsäläinen ei vielä osaa sanoa jääkö kriisiajan toimintamalleista tai ideoista jotain myös normaaliaikaan, mutta lyhyellä aikavälillä uudenlaiset toimintamallit ovat tärkeitä. 

Vepsäläisen mukaan uuden kehittäminen ja luovuus vaatii toteutuakseen turvallista ilmapiiriä, jossa uskalletaan ja voidaan sanoa hölmöjäkin ideoita: ”Jos ihmiset eivät uskalla kertoa niitä raakileitaan, niin se potentiaali jää hyödyntämättä ja meidän yritys tässä kriisitilanteessa kipeästi tarvitsee niitä uusia (ideoita).” 

Globaalin pandemian aikaansaama kriisi vaikuttaa Messukeskukseen talouden lisäksi myös muutoin. Vepsäläisen kertoo kuinka kriisi vauhdittaa Messukeskuksen kulttuuria suuntaan, jossa yksiköiden raja-aidat katoavat ja ennen vallalla ollut ajatus hyvin yksikkökeskeisestä toimintamallista on muuttumassa: ”Rajojen ylimenevä, irrotteleva luovuus ja ideointi, niin sitä me ollaan tarvittu aikaisemminkin yrityksenä ja nyt meidän on vähän pakko sitä tehdä. Se on se hyvä puoli tässä.”

Kriisin yllättäväkin positiivinen vaikutus on näkynyt kolme vuotta aiemmin aloitetussa lean-toimintatapojen juurruttamissa organisaatioon. ”Olemme kolme vuotta yritetty viedä lean-menetelmiä käytäntöön ja panostettu tosi paljon, kouluttaneet esimiehiä ja muuta, eikä se oikein ole lähtenyt (käyntiin)”, Vepsäläinen kertoo. 

Lappeenrannassa tuotantotalouden diplomi-insinööriksi valmistunutta Vepsäläistä kiinnostaa se, miten asioita voidaan tehostaa ja kuinka tehdä asioita fiksummin. Vepsäläisen mukaan lean on juuri sitä: ”Täällä hierotaan ihan tajuttomasti joitakin asioita, käytetään hirveän paljon resursseja ja siitä syntyy hukkaa.” Vuosien varrella kehittyneet monikerroksiset mallit ja tapa käyttää resursseja joutuu nyt kriisissä koetukselle. Niukkoja resursseja on pakko käyttää tehokkaammin. ”Tämä on meidän historian paras lean -harjoitus”, Vepsäläinen toteaa.

Tuhannen taalan kysymys

Hyvän johtajan ominaisuudet -haulla löytyy Googlesta 3 380 000 tulosta 0,39 sekunnissa ja leadership qualities -haku antaa 2 740 000 000 tulosta 0,52 sekunnissa. Mielipiteitä ja näkemyksiä hyvän johtajan ominaisuuksista siis on.

”Tämä on tuhannen taalan kysymys!” Vepsäläinen huudahtaa, kun kysyn, onko hyvällä johtajalla oltava tiettyjä ominaisuuksia, joiden optimaalisella liittymällä syntyy huippujohtaja vai synnyttääkö pikemminkin tilanne tai työyhteisö johtajan? Vepsäläinen mukaan tärkeintä on halu johtaa, mutta se halu johtaa, voi löytyä myöhemminkin uralla. Tyypittelyihin Vepsäläinen ei usko, ei tarvitse olla massahurmaaja ekstrovertti pystyäkseen toimimaan johtajana. Armollisinta Vepsäläisen mukaan on, että parhaiten pärjää olemalla vain oma itsensä. ”Johtajuuteen liittyy kyllä sitten, ainakin yritysmaailmassa, että täytyy olla tavoitteellinen, kunnianhimoinen ja vähän kilpailuhenkinenkin. Oma ego olisi hyvä laittaa syrjään ja onnistumiset tulee siitä yhteisestä onnistumisesta”.

Vepsäläinen on toiminut useilla eri toimialoilla ja tunnistaa, että eri aloilla johtaminenkin on erilaista. Tilannetta eri toimialalla johtamisen erilaisuudesta kuvaa Vepsäläinen hyvin näin: ”(Siellä) piti pinnistellä, kun olen päättäväinen ja suorapuheinen, niin piti himmailla sitä puolta ja tietoisesti jouduin tekemään ihan hirveästi työtä sen eteen. Jotenkin piti pehmentää sitä omaa viestiä koko ajan. Aika nopeasti huomasin, kun tulin tänne Messukeskukseen, kun tällä tapahtuma-alalla on aika suoraviivaista touhua ja se vaatii nopeutta, ja se on kiehtova kombo, se luovuus ja nopeus, että minulle on ollut aika helppoa olla täällä sellainen kun olen.”

Johtajana kasvaminen on myös ihmisenä kasvamista

Vepsäläisen mukaan hänen perusvahvuudet ja ajatukset johtamisesta ovat pysyneet aikalailla samoina vuosien aikana, mutta kuinka Vepsäläinen on vuosien aikana kehittynyt johtajana? ”Onneksi olen kehittynyt”, Vepsäläinen naurahtaa: ”Mutta ne perusvahvuudet on varmaan tosiaan ennallaan. Olen aina tykännyt hahmottaa kokonaisuuksia, se helpottaa, ja että on ollut hyvä ja nopea päätöksentekijä ja selkeä.” 

Suoraviivaisuus ja tehokkuus ei ole sopinut jokaiseen työkulttuuriin ja joskus työyhteisön rytmiin pääseminen on vaatinut työstämistä. ”Mutta olen kyllä tuota minun ihmispuolta kehittänyt paljon ja siinä kovin korkeakoulu oli Diacorissa, jossa onneksi johtaja-lääkäri uskalsi sanoa, että minun on otettava rauhallisemmin”, Vepsäläinen kertoo.

Vepsäläinen on aloittanut esimiesuransa 25-vuotiaana ja kesti jonkin aikaa ennen kuin hänelle kehittyi näkemys siitä millaista osaamista ympärilleen tarvitsee. Se on kuitenkin selvää, että johtajalle on tärkeää löytää ympärille ihmisiä, jotka tuo osaamista jota itsellä ei ole, ja jotka haastavat ajattelemaan toisin. Johtajana kasvaminen onkin Vepsäläisen mukaan myös ihmisenä kasvamista. 

Vepsäläinen saa ongelmista draivia

Kokemus ja se, että saa ratkoa ongelmia erilaisissa tilanteissa ja kasvattaa sitä omaa työkalupakkia helpottaa johtamista, Vepsäläinen sanoo ja kokee, että myös persoonallisuuden särmien hioutuminen on keventänyt johtamista. Mutta kaikki tieto, kokemus ja työkalupakin työkalutkaan eivät auta, jos ei ole dravia johtamiseen. ”Jos ei ole dravia, niin sitten ei kyllä kannata toimitusjohtajan hommissa olla. Se draivi pitää vaan löytää. Minulla ei toistaiseksi ole ollut niitä ongelmia”, Vepsäläinen sanoo. 

Vepsäläinen huomauttaa tarvitsevansa uusia haasteita ja ongelmia ratkottavaksi: ”Tässä messutoimialassa on sekin kiehtova juttu, että tässä on (mukana) kaikki toimialat ja pääsee syväsukeltelemaan sillä tavalla. Ja vaikka tämä on pk-yritys, niin tässä löytyy koko ajan niitä kiehtovia uusia ongelmia, joita pääsee ratkomaan, ja sitä minä rakastan.” Kriisiaika on tuonut esiin supervoimia, halvaantumisen ja toimintakyvyttömyyden sijaan Vepsäläinen saa kriisistä virtaa ja toimii entistäkin tomerammin.

Vinkit tuleville esimiehille

”Ole oma itsesi. Johda omaa työtäsi. Ole positiivinen realisti, molempia tarvitaan”, Vepsäläinen luettelee ja jatkaa: ”Ja sitten päästää minun all time favoriteen, Jim Collinsin Stockdalen paradoksiin.” Stockdalen paradoksin mukaan selviytyä voi silloin kun johtajat säilyttävät raskaina aikoina uskonsa, kohtaavat vaikeat asiat suoraan brutaalin realistisesti. Harhaanjohtavasta toiveajattelusta tulee päästä eroon ja ongelmien kiertely pitää lopettaa. Stockdalen paradoksista on Vepsäläisen mukaan apua myös aloitteleville esimiehille positiivisen realismin vahvistajana. Paradoksi on kulkenut Vepsäläisen mukana aina ja siihen hän palaa aina uudestaan. Nyt kriisin aikana, se on osoittautunut entistä tärkeämmäksi ohjenuoraksi.

Vepsäläisen kulttuurivinkki

”Minä tykkään elokuvista, ja olen kaivannut sitä, että pääsee taas elokuviin. Käyn elokuvissa yleensä yhdessä mieheni ja/tai kahden lapseni kanssa. Seuraavaksi mennään katsomaan Christopher Nolanin Tenet.”

Lisätietoa jutussa käytetyistä termeistä:

NPS-mittari* = Net Promoter Score-kyselytutkimus joka pyrkii selvittämään asiakkaiden uskollisuuden tasoa. Sanottu myös joskus suosittelumittariksi.

Stocdalen paradoksista lisää, esimerkiksi: https://www.jimcollins.com/media_topics/TheStockdaleParadox.html,  http://esseepankki.tiimiakatemia.fi/stockdalen-paradoksi/ ja https://esseepankki.proakatemia.fi/paras-neuvoni-johtamiseen-ikina/